“隨著銷售渠道、推廣渠道的合二為一，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得所有的渠道都和手機(jī)連接到一起，農(nóng)資品牌的推廣遭受到前所未有的挑戰(zhàn)，如果不能把產(chǎn)品和服務(wù)裝入用戶的手機(jī)，你將自絕于人民?！毙к幾稍児径麻L陳志明于3月14日在杭州舉辦的2016農(nóng)藥企業(yè)供應(yīng)鏈和采購管理研討會上的發(fā)言令與會聽眾耳目一新。陳先生認(rèn)為現(xiàn)如今農(nóng)資產(chǎn)品的競爭力歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈的競爭。
　　上海眾農(nóng)化工科技有限公司  徐向明先生
　　記者從會上了解到，隨著全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展，農(nóng)藥行業(yè)也進(jìn)入了創(chuàng)新發(fā)展的新時代。農(nóng)藥企業(yè)的發(fā)展不能只關(guān)注新產(chǎn)品的推出、增加產(chǎn)品的利潤等環(huán)節(jié)，越來越多的企業(yè)開始重視向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行產(chǎn)品的制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售，達(dá)到降低成本、提高生產(chǎn)效率、滿足客戶需求及實(shí)現(xiàn)盈利增長的目的。這就是所謂的供應(yīng)鏈管理。
　　上海眾農(nóng)化工科技有限公司的徐向明先生在會上介紹，供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大部分，主要圍繞核心企業(yè)網(wǎng)鏈關(guān)系的管理和運(yùn)作，整合供應(yīng)商、以及供應(yīng)商的供應(yīng)商等一切前向關(guān)系以及用戶、用戶的用戶等一切后向關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容涉及很多復(fù)雜的操作，對于非專業(yè)人士聽來難免覺得晦澀難懂，因此筆者在此僅轉(zhuǎn)述陳志明先生在報(bào)告中舉的幾個生動案例幫助讀者了解供應(yīng)鏈的運(yùn)作是如何參與到市場營銷里，幫助企業(yè)傳遞品牌價值，創(chuàng)造更大的利潤。
　　蘋果公司和大猩猩玻璃
　　效軒咨詢公司董事長陳志明先生
　　蘋果公司前CEO喬布斯在第一代蘋果手機(jī)上市之前發(fā)現(xiàn)，手機(jī)屏幕很容易被其他尖銳物品劃傷。一向以挑剔著稱的喬布斯命令手下在6周之內(nèi)解決手機(jī)屏幕防劃的問題。隨后，蘋果公司找到了當(dāng)時正處于發(fā)展低潮期的康寧公司。該公司擁有一項(xiàng)制造高強(qiáng)度微晶玻璃 – Chemcor玻璃（大猩猩玻璃的前身）的技術(shù)，康寧公司曾在20世紀(jì)60年代啟動專門的項(xiàng)目開發(fā)這種玻璃，但終因價格昂貴等因素被迫暫停。蘋果公司對手機(jī)屏幕的特殊要求讓這項(xiàng)被冷藏了34年之久的技術(shù)重見天日、重獲新生。在康寧公司頂尖科學(xué)家的努力下，大猩猩玻璃從開發(fā)到成為蘋果手機(jī)的屏幕只用了短短幾個月的時間。隨后大猩猩玻璃被迅速應(yīng)用于智能電視、手機(jī)等幾百種產(chǎn)品上，也讓康寧公司進(jìn)入了新的發(fā)展高潮。
　　杜邦康寬? – 小改變、大收益
　　陳先生舉的另一個例子是杜邦康寬?的故事。
　　市場上的產(chǎn)品包裝規(guī)格和品牌都有自己的周期，會經(jīng)歷早期、快速增長期、成熟期和品牌再造期等幾個步驟。早在幾年前杜邦的劃時代殺蟲劑產(chǎn)品 - 康寬?就已經(jīng)是中國農(nóng)戶家喻戶曉的產(chǎn)品，那時該產(chǎn)品從周期來看已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，但產(chǎn)品的包裝卻還處于“嬰兒期”。
　　從前市售的康寬?有超過90%是小量的袋裝產(chǎn)品，只有不到10%是大容量的瓶裝產(chǎn)品?？祵?活性很高，每次的使用量很少，容量大的瓶裝產(chǎn)品固然從成本、生產(chǎn)以及環(huán)境保護(hù)的角度來看都更具有競爭優(yōu)勢，但卻得不到農(nóng)民的青睞，因?yàn)槭褂每祵?的農(nóng)民多數(shù)年紀(jì)都在50歲以上，從100毫升的瓶子里倒出5毫升的農(nóng)藥對他們來說并不是一件容易的事。
　　針對這個問題，杜邦在產(chǎn)品的包裝上打起了主意，與上游的供應(yīng)商一同研究，設(shè)計(jì)出了讓60歲農(nóng)民都能輕松計(jì)量5、10毫升的瓶蓋，大大刺激了瓶裝康寬?的銷售。這樣一個幾乎沒有增加成本的包裝設(shè)計(jì)上的小小改變卻促進(jìn)了杜邦康寬?額外5000萬的銷售。這種緊貼最終用戶需求的創(chuàng)新重新喚醒了消費(fèi)者的關(guān)注和需求，讓一個已經(jīng)成熟的品牌煥發(fā)了新的活力。
　　上述兩個故事就是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的生產(chǎn)商和供應(yīng)商將自身的優(yōu)勢結(jié)合，將整體利益最大化，實(shí)現(xiàn)雙贏的經(jīng)典案例。
　　當(dāng)然企業(yè)供應(yīng)鏈的管理不會像上面這兩個故事聽起來這么簡單，它是一門復(fù)雜的學(xué)問，需要企業(yè)不但具有前瞻性的戰(zhàn)略格局和眼光，還需要具有先進(jìn)、高級的管理水平和手段。但是可以肯定的是，農(nóng)業(yè)市場大環(huán)境日新月異的變化、競爭壓力的不斷加大對未來企業(yè)的發(fā)展理念會產(chǎn)生持續(xù)的沖擊，企業(yè)想要生存并取得持續(xù)的良性發(fā)展，除了練好內(nèi)功之外，更需要認(rèn)真審視整個供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，慎重選擇合作伙伴，發(fā)揮自身優(yōu)勢，將供應(yīng)鏈的管理和產(chǎn)品、品牌營銷更好地融合貫通，打造企業(yè)更具個性化的核心競爭力。
　　引用英國著名的管理學(xué)者馬丁?克里斯多夫的話：21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。

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